「借りれるときに借りろ」は正しい。ただし、設計とセットで。

「借りれるときに
借りるだけ借りておいた方がいいですよ」
経営者の方なら、一度は
この言葉を聞いたことがあると思います。
最近では、YouTubeやSNSでも
「無借金経営こそ危ない」
「借りられるうちに借りろ」
という発信をよく見かけるようになりました。
僕自身も、この言葉自体は
間違っていないと思っています。
実際、資金繰りに余裕があるときほど、
金融機関は貸してくれやすい。
苦しくなってからでは遅い。
だから、借りられるときに借りておく。
これは合理的な判断です。
でも、この言葉だけを実行して、
不安を抱えている経営者を何人も見てきました。
「借入は増えている。
でも、これでいいのか分からない」
そう相談されることが、実はよくあります。

借入そのものは、間違っていない

まず整理しておきたいのは、
借入を増やすこと自体は悪ではない、
ということです。
資金繰りの安全性という観点で見れば、
現預金は多いに越したことはありません。
急な受注、急な設備投資、急な取引先の変化。
そういう場面で現預金があるかどうかは、
経営の選択肢の広さに直結します。
借りられるうちに借りておく。
この判断は、間違っていません。
以前、
「借金＝悪？本気でそう思ってる社長は危ない」
という記事を書きましたが、
借金そのものが悪だという考え方は、
今もまったく変わっていません。
ただ、今日はもう一歩
踏み込んだ話をしたいと思います。

本質は「借りる量」ではなく「設計されているか」

ここで一つ、見落とされがちな構造があります。
長期の借入が積み重なると、
最初は現預金が増えます。
借りた分、口座残高が増えるので当然です。
でも、時間が経つにつれて、
返済額が積み重なっていきます。
複数の借入を重ねていくと、
月々の返済総額はどんどん膨らんでいく。
そしてある時点で、
返済額が経常収支を上回る局面が来ます。
経常収支というのは、
本業でどれだけキャッシュを生み出せているか、
という数字です。
ここで何が起きるか。
損益計算書の上では、利益が出ている。
黒字です。
でも、本業で増やしたお金以上の返済額となれば、
現預金は減っていきます。
「利益は出ているのに、なぜか現金が減っていく」
この違和感の正体は、たいていここにあります。
借りる量そのものが問題なのではありません。
この構造を理解しているかどうかが、
経営者の安心感を大きく左右します。
そしてもう一つ大事なのは、
現預金が減っていく局面があっても、
一定水準の現預金さえ保てていれば、
それ自体は問題ない
ということです。
怖いのは「減ること」ではなく、
「どこまで減ったら危ないかが
分かっていないこと」です。

同じ借入をしていても、見え方はまったく違う

同じような借入残高を抱えている、
二人の経営者がいたとします。

パターンA
借りられるだけ借りてきた経営者。
返済のたびに口座残高が減っていく。
「あれ、また減ってる。大丈夫だろうか」
毎月、漠然とした不安を抱えながら通帳を見る。

パターンB
同じように借入を重ねてきた経営者。
でも、精緻な資金繰り表を持っている。
「今月は設備投資の返済が重なる月だから、
これは想定通り」
「一定水準の現預金は保てているから、
このペースなら問題ない」
数字を見ながら、落ち着いて判断できる。

借入の額は、ほとんど同じかもしれません。
でも、見えているかどうかで、
経営者の心理状態はまったく違います。
不安の正体は、借金の額ではなく、
「見えていないこと」であることが、実は多いです。

借入が一時的に重くなる局面は、悪化ではない

ここで一つ、原則を確認しておきます。
基本的に、経常収支以上の借入は、
金融機関側も貸してくれません。
返せる見込みのない額を、
無条件に貸すことはないからです。
ただし、例外的に返済額が
経常収支を上回る局面があります。
代表的なのが、設備投資です。
大きな設備投資をすると、その分の借入が増える。
一方で、その設備が本業の収支を押し上げるのは、
少し後になってからです。
もう一つ、見落とされがちなのが役員報酬です。
役員報酬は、経営者が
自分の意思で自由に設定できます。
だからこそ、全体の構造が
見えていない経営者ほど、ここでブレます。
手元に現預金があると
気が大きくなって報酬を上げてしまい、
気づけば経常収支を圧迫している、
というパターンです。
こうした要因で、一時的に返済が
経常収支を上回る。
これは、悪化ではありません。
返済が進めば、また借入の余地は戻ってきます。
一定水準の現預金さえ保てていれば、
この局面は普通に起こることです。

経営者の仕事は、借入を減らすことではない

ここが、僕がこの記事で一番伝えたいことです。
借入をゼロにすることが、
経営者の目標ではありません。
本質は、借入規模に見合うだけの経常収支を、
保ち続け、増やし続けられるかどうかです。
事業が拡大していく局面では、
借入も増えるし、返済額も増えます。
でも、事業規模が大きくなれば、
経常収支もそれに応じて増えていくはずです。
そうであれば、借入はずっとあっていい。
借入がある状態を、
永続的にマネジメントし続けること。
これこそが経営そのものだと、僕は思っています。
借入が無くなる日を目指すのではなく、
一定水準の現預金を保ちながら、
借入と経常収支のバランスを維持し続ける。
これが、正しいゴールの置き方です。

必要なのは、精緻な損益計画と、それに連動した資金繰り表

では、このバランスをどう管理するか。
答えはシンプルで、
損益計画と資金繰り表を連動させることです。
損益計画だけを見ていると、
利益が出ているかどうかしか分かりません。
「黒字だから大丈夫」と思っていたら、
実際は現預金がどんどん減っていた、
ということが普通に起こります。
損益計画に、借入の返済スケジュールを重ねる。
設備投資のタイミングを重ねる。
役員報酬の設計を重ねる。
これで初めて、
キャッシュがどう動くかが見えてきます。
さらに言えば、単年度の
資金繰り表だけでは足りません。
借入は何年もかけて返していくものだからです。
中長期の計画まで含めて初めて、
「今、一定水準の現預金を保てているか」
が見えてきます。
正直に言うと、僕たちの事務所でも、
この中長期の資金繰り設計まで、
全クライアントに
提供できているわけではありません。
損益計画の精度を上げることは意識できていても、
それを何年も先まで連動させる設計は、
まだ道半ばです。
それでも、この視点を持っているかどうかで、
経営者にお伝えできる安心感は、
大きく変わると感じています。

経常収支と借入のバランスを、一度確認する

難しいことをする必要はありません。
今の借入残高に対して、
今の経常収支は何ヶ月分か。
それが、増えていく方向にあるのか、
減っていく方向にあるのか。
それだけ、一度確認してみてください。
借入は、無くすものではありません。
一定水準の現預金を保ちながら、
規模に見合う経常収支を維持し続ける。
それが、経営という仕事の実態だと思っています。

---