役員報酬、決め方より見直し方が正解

「今期の役員報酬、いくらにしましょうか」
決算前になると、こういう相談が増えます。
利益が出た年ほど、悩みは深くなる。
上げるべきか、据え置くべきか。
社会保険料も気になる。
税金も気になる。
考えることが多くて、結局「去年と同じでいいか」
となる経営者も少なくありません。
でも、僕はここに違和感を持っています。
役員報酬の一番の問題は、
金額の決め方ではありません。
決めたら、そのまま何年も見直さないことです。

役員報酬の悩みは「金額」ではなく「頻度」

多くの経営者が、
「いくらにすればいいか」で立ち止まります。
気持ちはよくわかります。
でも実際に経営を圧迫するのは、
金額そのものより、見直さないことです。
一度決めた報酬は、
下げるとなると経営者本人が痛みを感じるので、
なかなか下げられません。
逆に、業績が伸びても
「今のままでいいか」と
据え置かれることもよくあります。
結果、報酬と会社の実態がずれたまま、
何年も放置される。
これが、資金繰りを圧迫したり、
逆に本人の生活を圧迫したりする原因になります。
役員報酬は、一度の意思決定ではなく、
毎年見直すことが前提の仕組みだと捉え直す。
ここが出発点です。

決め方にはいくつかの型がある

見直すにしても、
何を軸に決めればいいか迷う方は多いです。
現場でよく使われる型を、いくつか紹介します。
ひとつは、労働分配率から逆算する型。
粗利に対する人件費の割合を軸に、
その中に自分の報酬を組み込む考え方です。
会社が成長すれば、
報酬も自然に増える設計になります。
もうひとつは、利益の一定割合を取る型。
役員報酬をゼロにしたときの利益の半分、
というようにシンプルに決める方法です。
赤字にならない範囲で報酬が決まるので、
初期フェーズの経営者には扱いやすい型です。
最後は、必要な生活費から積み上げる型。
まず生活に必要な金額を出し、
そこに余裕分を上乗せしていく方法です。
感覚的にはわかりやすい一方、
会社の状況と切り離されやすい
という弱点もあります。
どれが正解ということはありません。
大事なのは、どの型で決めたかを
覚えておくことです。
型が決まっていれば、
翌年見直すときの判断がぶれません。
もう一つ付け加えると、
どの型を選ぶかは、
将来的にその会社をどうしていきたいか
によっても変わってきます。
将来的にM&Aで売却するのか、
親族や社内に事業を引き継ぐのか。
このいわゆる出口戦略によって、
会社に利益を残すべきか、
役員報酬として
取っておくべきかの判断は変わります。

ステージで軸は変わる

もう一つ大事なのが、
会社のステージによって、
適した軸が変わるという視点です。
創業期は、信用づくりが優先です。
無理に報酬を上げて赤字にするのは避けたい一方、
極端に低すぎると金融機関の評価にも影響します。
成長期は、自分より
会社にお金を残すことを優先した方が伸びます。
採用や広告など、
未来への投資に資金を回してから、
余裕が出てきたら報酬を上げる。
この順番が基本です。
そして、利益構造が整ったら、しっかり取る。
ここを遠慮しすぎる経営者は多いのですが、
それでいいのか、僕は疑問に思っています。
経営者は、会社が苦しくなったとき、
自分の報酬を削るだけでなく、
自分のお金を会社に入れてでも
支える立場にあります。
資金繰りが厳しくなれば、
役員借入という形で個人の資金を入れる。
最悪の場合、
個人保証を背負っているのも経営者です。
このリスクを常に負っているからこそ、
利益が出ている年には、
きちんとその対価を取っておく。
これは、わがままではなく、
リスクとリターンのバランスの話です。
税制上も、ここには一つの目安があります。
中小法人の法人税は、
利益800万円を境に税率区分が変わります。
このラインを超えた部分は、
法人税として通常より高い税率がかかってくる。
だからこそ、事業が育ち、
役員報酬控除前の利益が
このラインを大きく超えてくる局面では、
超えた部分を役員報酬として取るという判断も、
選択肢として十分にあり得ます。

見直しの物差しになる数字

数字の感覚をつかむ材料として、
統計データも参考になります。
国税庁の調査では、
資本金2,000万円未満の企業における
役員報酬の平均は、
年によって差はあるものの、
おおむね600万円台後半で、
600万円以下の企業が
全体の6割程度を占めています。
一方、労働分配率は
企業規模によって大きく差があり、
大企業では40%台後半なのに対し、
中小企業では60%台後半から70%台後半まで
上がることも珍しくありません。
規模が小さいほど、
人件費が経営に占める割合は重くなる。
この構造を知っておくだけでも、
自社の報酬水準を考えるときの目線が変わります。
ただし、これらはあくまで目安です。
自社の利益構造や資金繰りと照らし合わせて、
初めて意味を持つ数字だと考えてください。

決めた後が本当のスタート

型を選び、ステージを踏まえて金額を決めた。
そこで終わりにしてしまう経営者が多いのですが、
本当はここからが本番です。
事業計画は毎年変わります。
売上も、利益も、投資のタイミングも変わる。
なのに役員報酬だけが固定されたままだと、
どこかで無理が出ます。
決算のたびに、
「この報酬は、今の事業計画に合っているか」
と問い直す。
このひと手間があるかどうかで、
数年後の資金繰りはまったく違ってきます。

次の見直しのタイミングを、今カレンダーに入れる

役員報酬は、決めて終わりではありません。
決算のタイミングで、
「今の報酬は、今の事業計画に合っているか」
と自分に問い直す。
それを毎年の習慣にしてみてください。
次の決算日を、
今この場でカレンダーに登録する。
それだけで、
来年の自分の判断がずいぶん楽になります。

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